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Auswege aus der Genderfalle: Wie Sie als Frau erfolgreich verhandeln

Wed, 19 Aug 2020 00:00:00 GMT

Hartnäckig hält sich die Hypothese, Frauen würden einfach schlechter verhandeln als Männer. Aber wie viel Wahrheit ist dieser Aussage zuzurechnen? Verhandeln Frauen und Männer tatsächlich unterschiedlich? Und mit welchen Taktiken und Instrumenten kann ich als Frau meinen Verhandlungserfolg verbessern? Dieser Blogbeitrag gibt Aufschluss.

In unserem beruflichen Alltag erleben wir immer wieder Situationen, in denen der Unterschied zwischen männlichem und weiblichem Verhalten deutlich wird. Ein Beispiel: Vor dem Beginn eines Meetings muss zunächst der Beamer in Gang gebracht werden. Ein Mann fragt in dieser Situation direkt „Kann hier mal jemand das Gerät reparieren?“ – eine Frau hingegen versucht, zunächst selbst die Ursache zu finden. Und schon nehmen sich die Beteiligten ganz unterschiedlich wahr, was sich auf den Verlauf der nun folgenden Verhandlung auswirkt. Der Mann verhält sich aus Sicht der Frau aufgepumpt und arrogant, umgekehrt sieht der Mann im Kümmern der Frau eine Schwäche.

Dieses Beispiel weist Sie auf einen wesentlichen Punkt hin: Nicht (nur) die Unterschiede im Handeln von Männern und Frauen sind entscheidend, sondern vor allem die damit verbundene Wirkung. Diese unterschiedliche Wirkung kann sich unmittelbar auf den Verhandlungserfolg auswirken. Besonders offensichtlich wird dies bei Gehaltsverhandlungen, in denen Frauen regelmäßig schlechtere Ergebnisse erzielen als Männer. So verdienen Frauen in Deutschland auch im Jahr 2020 noch deutlich weniger als Männer. Seit Jahren liegt die geschlechtsspezifische Lohnlücke – Gender Pay Gap genannt – bei 21 Prozent. Dieser gewaltige Lohnunterschied hat unterschiedliche Ursachen und ist häufig auf soziokulturelle Normen und gesellschaftliche Machtstrukturen zurückzuführen. Allerdings gibt es ebenfalls die Hypothese, Frauen würden einfach schlechter verhandeln und wären somit selbst verantwortlich für ihr geringeres Einkommen.

Wie viel Wahrheit ist dieser Aussage zuzurechnen? Verhandeln Frauen und Männer tatsächlich unterschiedlich? Und mit welchen Taktiken und Instrumenten kann ich als Frau meinen Verhandlungserfolg verbessern? Dieser Blogbeitrag gibt Aufschluss.

Das Dilemma verhandelnder Frauen

Viele Studien belegen, dass Männer regelmäßig bessere Gehälter verhandeln als Frauen. Der derzeit dominierende und am besten bestätigte wissenschaftliche Erklärungsansatz für die Geschlechtsunterschiede in Verhandlungen ist die Theorie der Geschlechterrollen von Alice H. Eagly, Professorin für Psychologie und Management an der Northwestern University in den Vereinigten Staaten.

Sie definiert Geschlechterrollen als soziale Erwartungen darüber, welche Eigenschaften typisch und wünschenswert für Männer und Frauen sind. In vielen Kulturen sind diese Erwartungen eindeutig: Frauen sind empathisch, intuitiv und fürsorglich – Männer hingegen dominant, rational und durchsetzungsstark. Diese Erwartungen prägen das Individuum und wirken als „Vorschrift“ für das eigene Verhalten. Gleichzeitig drohen Sanktionen, wenn Frauen oder Männer von ihren Geschlechterrollen abweichen. Zu dominante Frauen gelten etwa als „schwierig“ oder „Mannsweib“, zu emotionale Männer als „schwach“ oder „Weichei“.

Die Problematik für verhandelnde Frauen wird hier bereits deutlich: Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit, Ehrgeiz und Dominanz werden in Verhandlungen geschätzt und belohnt. Sie sind jedoch männlich konnotierte Charakteristika und widersprechen den Erwartungen, die an Frauen gestellt werden. Verhält sich eine Frau „typisch“ weiblich in Verhandlungen, erzielt sie in ihrer zurückhaltenden und kooperativen Art wenig ökonomischen Erfolg. Verhandelt sie jedoch dominant und durchsetzungsstark wird sie für die Abweichung von ihrer sozialen Rolle negativ bewertet und erzielt –aufgrund der entstehenden Antipathie des Gegenübers – ebenfalls keinen Verhandlungserfolg. Ein klassisches Dilemma.

In der Praxis verhalten sich Männer und Frauen daher meist in vorauseilendem Gehorsam entsprechend der gesellschaftlichen Erwartungshaltung: In einer Studie von Amanatullah und Morris, in der Gehaltsverhandlungen simuliert wurden, zeigten sich Männer durchsetzungsstärker. Sie forderten zu Beginn der Verhandlung beispielsweise ein um rund 6400 US-Dollar höheres Jahresgehalt. Es zeigte sich außerdem, dass die Angst vor sozialen Sanktionen eine wichtige Rolle spielt: Frauen gingen davon aus, dass bereits relativ niedrige Forderungen von anderen Personen als zu anspruchsvoll wahrgenommen werden würden. Männer hingegen dachten, mehr fordern zu können, bevor es als unangemessen gelten würde.

Mit Instrumenten & Taktiken zum Verhandlungserfolg

Auch wenn die soziale Erwartung dem Verhandlungserfolg von Frauen im Wege steht, so gibt es dennoch eine Reihe von Instrumenten und Taktiken, mit denen Frauen ihr Verhandlungsergebnis deutlich verbessern können.

Vorbereitung ist alles

Wer mit präzisen Forderungen statt vagen Vorstellungen in die Verhandlung geht, wird erfolgreicher sein. Definieren Sie daher im Vorfeld ganz genau, was Sie in der anstehenden Verhandlung erreichen möchten und haben Sie Argumente in der Hinterhand, die Ihre Forderung untermauern. Um ungewollte Zugeständnisse zu vermeiden, definieren Sie Ihre „Walk-Away-Position“ – also Ihre Minimalforderung hinter die Sie unter keinen Umständen zurückgehen.

Ebenso wichtig wie die sachliche Vorbereitung ist das positive Mindset. Viele Menschen nehmen Gehaltsverhandlungen als unangenehmen Konflikt wahr, in denen ihre Leistung und ihr Selbstwert zur Disposition stehen. Das ist nicht der Fall. Indem Sie die Verhandlung als Chance begreifen, losgelöst von Ihrem Wert als Person, können Sie unverkrampfter und fordernder in das Gespräch gehen.

Mentale Tricks helfen

Untersuchungen zeigen, dass Frauen unter einer Prämisse genauso gute Verhandlungsergebnisse wie Männer erzielen: Wenn sie nicht für sich, sondern für andere verhandeln. In Gehaltsverhandlungen kann es daher hilfreich sein, wenn Sie sich vorstellen, gleichzeitig für sich und Ihre Familie zu verhandeln. Falls Sie über ein hohes Abstraktionsvermögen verfügen, können Sie sich auch direkt vorstellen, für einen guten Freund zu verhandeln.

Weitere Experimente haben gezeigt, dass Frauen besser verhandeln, wenn sie sich an ein bereits erlebtes Machtgefühl erinnern. Versuchen Sie also, sich im Vorfeld von Verhandlungen in eine Situation zu versetzen, in der sie nach der eigenen Wahrnehmung Kontrolle und Einfluss über andere ausüben konnten. So können Sie gezielt Selbstzweifel ausräumen und selbstbewusster auftreten.

Taktische Empathie zahlt sich aus

Das Zeigen taktischer Empathie kann sich in Verhandlungen durchaus auszahlen. Idealerweise können Sie so das wichtige Vertrauen auf der Beziehungsebene aufbauen und gleichzeitig Ihre Selbstsicherheit betonen.

Wichtig ist, die Balance zwischen dem harten Verhandeln in der Sache und dem empathischen Umgang zu finden. Hören Sie aufmerksam zu und führen Sie Ihr Verhandlungsgegenüber mit Fragen, um Motive besser zu verstehen.

Behalten Sie immer Ihr Verhandlungsziel vor Augen und folgen der Strategie, die Sie vorbereitet haben. Gehen Sie die schwierigen Punkte gleich als Erstes an und bleiben Sie bei unerwarteten Querschüssen Ihres Gegenübers höflich und ruhig. Trauen Sie sich, hohe Forderungen freundlich aber bestimmt in die Verhandlung einzubringen.

Übung macht die Meisterin

Frauen mit größerer Erfahrung im Verhandeln, erzielen nachweislich bessere Ergebnisse. Wie in allen Lebensbereichen zahlt sich gezieltes Training also aus.

Eine Bemerkung zum Schluss: Der Blogbeitrag fokussiert auf die Verhandlungsunterschiede zwischen Männern und Frauen. Dabei soll deutlich werden, dass es um zwei sozialkonstruierte Pole geht, die „typisch“ männliches und weibliches Verhalten beschreiben und welche die komplexe Wirklichkeit nur unzureichend wiedergeben.

Quellen

Amanatullah, E. & Morris, M. (2010). Negotiating Gender Roles: Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by Women’s Fear of Backlash and Attenuated When Negotiating on Behalf of Others. Journal of personality and social psychology. 98. 256-67.
Bear, J. B., & Babcock, L. (2017). Negotiating femininity: Gender-relevant primes improve women’s economic performance in gender role incongruent negotiations. Psychology of Women Quarterly, 41, 163-174.
Eagly, A. H. (1987). John M. MacEachran memorial lecture series; 1985.Sex differences in social behavior: A social-role interpretation. Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Habbe, J.S. (2019). Frauen und Verhandlungserfolg. Eine Einführung in Female Negotiation Strategies. Springer Fachmedien Wiesbaden.
Mazei, J.; Freund, P.A.; Hüffmeier, J.; Stuhlmacher, A.F.; Bilke, L.; Hertel, G. (2015). A meta-analysis on gender differences in negotiation outcomes and their moderators. Psychological Bulletin, 141: 85-104
https://www.equalpayday.de/fileadmin/public/dokumente/EPD_Journale/EPD_Journal_2020.pdf
https://www.noerr.com/de/newsroom/news/female-negotiation-strategies-frauen-verhandeln-anders
https://de.in-mind.org/article/warum-sich-frauen-und-maenner-in-verhandlungen-unterscheiden

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Pexels; bongkarn thanyakij | CC 0 Public Domain

Verhandlung 4.0: Virtuelle-Verhandlungen in Zeiten von Social-Distancing

Fri, 24 Apr 2020 00:00:00 GMT

Die COVID-19-Pandemie hat persönliche Treffen und Reisen eingeschränkt. Verhandlungen und Dealmaking sind aber weiterhin möglich. Denn: Moderne Technik unterstützt Verhandlungen – wenn man bestimmte Regeln beachtet.

Verhandlungen leben von der Präsenz der Verhandlungsparteien. Die persönliche Anwesenheit bei ausgedehnten Meetings in mehr oder weniger angenehmen Konferenzräumen ist üblich und das aus gutem Grund: Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Verhandlungsführer, die sich persönlich treffen, bessere Ergebnisse erzielen als diejenigen, die online, per Telefon oder gar per Mail verhandeln [1] . Persönliche Treffen liefern wertvolle nonverbale und verbale Hinweise wie Augenkontakt, Händeschütteln, Körpersprache und Stimme, die das Verständnis erleichtern, Vertrauen etablieren, die Lösungssuche optimieren und dauerhafte Bindungen aufbauen.

Während der COVID-19-Pandemie bergen ein persönliches Treffen und eine analoge Verhandlung zu viele Risiken der Ansteckung. Aber das bedeutet nicht, dass Verhandlungen nicht weitergehen können, vielfach auch müssen. Dank der Vielzahl von Kommunikationsmedien – von Telefon über Videokonferenzsysteme, wie Skype, WebEx, Microsoft Teams bis hin zu Textnachrichten – können wir auch dann weiter miteinander Geschäfte machen und Verhandlungen führen, wenn wir uns an unterschiedlichen Orten aufhalten.

Folgende 10 Regeln sollten Sie beim digitalen Verhandeln in diesen Zeiten jedoch beachten:

1. Berücksichtigen Sie die Technik.

Bei Videokonferenzen gibt es technische Herausforderungen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Sie während eines Meetings Probleme beim Aufbau der Verbindung haben, plötzlich Audio und / oder Bild verlieren oder die Inhalte verzögert bei Ihnen ankommen. Solche Störungen wirken irritierend und können den Verhandlungsfluss unterbrechen. Stellen Sie sicher, dass Sie mit Technik und Anwendung, etwa der genutzten App, vertraut sind, so dass Sie sich auf den Verhandlungsinhalt konzentrieren können. Lassen Sie sich aber auch nicht verunsichern, wenn ein technisches Problem auftaucht.

2. Denken Sie an den „Beschränkten Blick“.

Bei Videokonferenzen wird unsere Wahrnehmung technisch beschnitten. Personen erscheinen meist als „sprechende Köpfe“ und wir können auch nicht sehen, was in ihrer Umgebung außerhalb der Kamera vor sich geht. Unbewusst entstehen Fragen in unserem Kopf und negative Gedanken können sich ausbreiten: Wenn mein Gegenüber außerhalb des Bildschirms blickt, hört er mir überhaupt noch zu? Interessiert er sich für meine Worte? Missachtet er mich und mein Anliegen? Versteckt er etwas vor meinem Blick? Ist vielleicht sogar eine „unsichtbare“ Person im Raum?

Darüber hinaus kann eine schwache Internetverbindung oder schlechte Technologie zu einem körnigen oder abgehackten Bild führen, welches das Lesen der Gesichtsausdrücke erschwert. Die Interpretation der mimischen Signale ist eine Möglichkeit um das „Gesagte“ als glaubwürdig oder nicht glaubwürdig einzustufen. Entfällt dieser Kanal, ist der Vertrauensaufbau erschwert.
Wirklich Augenkontakt herzustellen ist während einer Videokonferenz in der Regel unmöglich. Da sich Kameras von Laptops, iPads oder PCs in der Regel am Rahmen Bildschirms befinden, scheinen wir beim Blick auf unseren Bildschirm eher nach unten als in die Augen unseres Gegenübers zu schauen. Dieser Mangel an Augenkontakt hindert in der Verhandlung daran, Vertrauen und Beziehung aufzubauen. [2]

Um solche Verhandlungshindernisse auszugleichen, achten Sie darauf, Ihre Handgesten innerhalb des Rahmens zu halten, damit Ihr Gegenüber sie sehen kann. Darüber hinaus sollten Sie sich bemühen, die akustischen und visuellen Ablenkungen zu minimieren. Stellen Sie sicher, dass der Bereich hinter Ihnen neutral und professionell ist, und vergessen Sie nicht, sich geschäftlich zu kleiden. Nur weil Sie während einer Videokonferenz „multitasken“ könnten, heißt das noch lange nicht, dass Sie dies tun sollten. Widerstehen Sie dem Drang, E-Mails zu lesen oder sich außerhalb des Bildschirms um andere Angelegenheiten zu kümmern, auch wenn dies möglich ist. Die Signale die Sie damit an Ihr Gegenüber senden, könnten das Verhandlungsergebnis negativ beeinflussen.

3. Minimieren Sie Datenschutz- und Sicherheitsrisiken.

Mangelnde Privatsphäre oder Datenschutz führen in Verhandlungen mit Personen, denen wir vielleicht nicht vertrauen, zu weiteren Risiken [3] . Obwohl die Möglichkeit, heimlich aufgezeichnet zu werden, bei jeder Art von Verhandlung ein Risiko darstellt, können Video-Verhandlungen für Ihr Gegenüber – oder vielleicht eine andere interessierte Partei – besonders einfach aufgenommen werden. Darüber hinaus könnten andere mithören und Ihr Gegenüber möglicherweise sogar außerhalb des Bildschirms beraten. Um solche Verhandlungsfallen zu vermeiden, sollten Sie, wenn die Verhandlungsinhalte sehr kritisch sind, aber das Vertrauen gering ist, möglicherweise mit den Verhandlungen warten, bis Sie dies wieder persönlich tun können.

4. Beachten Sie das potenziell erhöhte Bewusstsein für Unterschiede.

Ein signifikanter Unterschied zwischen persönlichen und Video-Verhandlungen wird meist nicht bewusst realisiert [4] . Wenn wir persönlich verhandeln, sehen wir unser Gegenüber, nicht aber unser eigenes Gesicht. Wenn wir dagegen per Videokonferenz verhandeln, sehen wir normalerweise sowohl das Gesicht unseres Gegenübers als auch unser eigenes Gesicht auf unserem Bildschirm. Folglich können Videokonferenzen offensichtliche visuelle Unterschiede zwischen uns und der anderen Partei hervorheben. Die optische Gegenüberstellung lässt ganz klar die Unterschiede in Geschlecht, Rasse, Alter, Kultur, Kleidung usw. zu Tage treten [5] . Der direkte visuelle Vergleich findet während der ganzen Verhandlung statt. Dies führt zu einem verstärkten Bewusstsein der Ungleichheit und verlangsamt den Vertrauensaufbau.

Umso wichtiger ist es, diesen Effekt nicht nur bei sich selbst zu kennen, sondern sich auch klar darüber zu sein, dass Ihr Gegenüber die gleiche unbewusste Erfahrung macht, die sich auf seine Urteilsbildung auswirkt. Nehmen Sie sich zu Beginn einer Online-Verhandlung deshalb ausreichend Zeit, um Smalltalk zu führen und Ähnlichkeiten herzustellen. Dies führt dazu, dass Sie Gemeinsamkeiten erkennen und optische Unterschiede eliminieren können.

5. Wählen Sie für jede Verhandlungsphase das richtige Kommunikationsmedium.

Selbst am Arbeitsplatz zu Hause stehen einem Verhandlungsführer eine breite Palette von Kommunikationskanälen zur Verfügung. Was ist der jeweils beste Kanal? Welches Medium sollte präferiert genutzt werden, wenn der persönliche Kontakt nicht möglich ist? Jede Verhandlung hat verschiedene Phasen. Das adäquate Medium sollte der Verhandlungsführer je nach Phase auswählen.

Zu Beginn einer Online-Verhandlung können Sie sich darauf konzentrieren, eine Beziehung aufzubauen, das Interesse der anderen Partei an einem Abschluss zu bewerten und Abhängigkeiten der Gegenseite herausarbeiten. Hierfür sind Videokonferenzsysteme die beste Wahl. Je besser Sie die Gegebenheiten einer analogen Verhandlung imitieren können, desto mehr Informationen können erkannt und auch sichtbar gemacht werden. Solche Systeme liefern reichlich verbale und nonverbale Hinweise, wie Augenkontakt, Körpersprache (vor allem Gestik), Ton der Stimme als auch Mikroexpressionen. Je größer die Wahrnehmungsfläche, also der sichtbare Bereich, desto leichter fällt auch der Vertrauens- und Beziehungsaufbau. Für ausgebildete Verhandler, die auch mit dem FACS (Facial Action Coding System [6] ) vertraut sind, ergeben sich aus Videokonferenzen hervorragende Möglichkeiten der Analyse und des Abgleichs zwischen dem gesprochenen Wort und der mimischen Reaktion. Dieser Abgleich zwischen verbalen und nonverbalen Kommunikationskanälen, kann klare Hinweise auf Bluffs und Lügen geben [7] [8] .

Im weiteren Prozess können E-Mails [9] und File-Sharing-Apps am besten geeignet für den Austausch detaillierter Vorschläge und die Zusammenarbeit an Dokumenten sein. Haben Sie einen Geistesblitz zu teilen oder wollen Sie Ihr Gegenüber mit einer neuen Idee konfrontieren? Dann nutzen Sie Mail, SMS oder einen Messenger [10] . Allerdings lässt jedes geschriebene Wort auch Interpretationsspielraum. Und dieser muss in Verhandlungen nicht zwingend positiv sein. Wenn Sie sich durch einen Austausch irritiert oder verwirrt fühlen, sollten Sie daher direkt zum Telefon greifen, um die Dinge zu klären. Ansonsten gehen Sie mit ungeprüften Vorannahmen in die weiteren Verhandlungen.

6. Interpretieren Sie nicht – Prüfen Sie!

E-Mails und Texte können leicht missverstanden werden, da es ihnen an non-verbalen und visuellen Hinweisen fehlt. Auch wenn es sich im geschäftlichen Umgang nicht unbedingt als Stilmittel etabliert hat, so können Emojis an dieser Stelle unterstützen und Missverständnissen vorbeugen. Das ist umso wichtiger, als gerade in dieser jetzigen Zeit der Ungewissheit und Angst die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Konflikten wachsen könnte. Wenn Ihr Gegenüber schweigt, gehen Sie also nicht davon aus, dass er Sie absichtlich ignoriert – auch, wenn die „Macht des Schweigens“ eine durchaus erfolgreiche Verhandlungstaktik ist. Hebeln Sie das durch eine Nachfrage oder ein Telefonat aus und verschaffen Sie sich Klarheit, ob es sich um ein taktisches Vorgehen Ihres Gegenübers handelt oder einfach um Zeitmangel. Seien Sie auch nicht sofort erbost, wenn eine Nachricht in der Formulierung unhöflich erscheint. Manche Menschen sind in ihren schriftlichen Ausdrucksfähigkeiten nicht sehr flexibel. Auch hierbei empfiehlt sich, lieber einmal zu viel als einmal zu wenig zum Telefon zu greifen, um die Situation genau zu bewerten.

7. Bleiben Sie kooperativ und verfolgen Sie Ihr Ergebnis.

Während einer Krise scheinen Menschen oft zwischen ihren besten und schlimmsten Instinkten hin- und hergerissen zu sein. Wir sehen in solchen Situationen sehr schöne Beispiele für Gemeinschaften, die sich gegenseitig unterstützen [11] , und zur Zeit auch viele Menschen, die sich an das „Social Distancing“ halten, um die Schwachen oder Kranken zu schützen. Wir sehen aber auch Bürger, die zu Panikkäufen neigen, Klopapier horten [12] oder Corona-Partys [13] feiern. In diesem Ausnahmezustand der hohen Alarmbereitschaft können wir während einer Online-Verhandlung ähnlich schwanken. Doch Verhandlungsführer, die einen kollaborativen und konstruktiven Ansatz verfolgen, übertreffen diejenigen mit einer Win-Loss-Mentalität. Streben Sie also danach, Ihr Gegenüber besser zu verstehen, indem Sie bei ihm die tieferen Interessen analysieren, die hinter seinen Forderungen stehen. Hören Sie nie auf, zu analysieren. Sie wissen nie genug. Dies hilft, eine Vielzahl von alternativen Lösungen zu finden, um ein optimales Ergebnis in Ihrem Sinne zu erreichen. Sie erhalten zusätzlich Klarheit, was Ihrem Verhandlungsgegenüber wirklich wichtig ist, und wofür er somit bereit ist, am meisten zu geben.

8. Bereiten Sie sich akribischer vor!

Die oben genannten Hinweise machen es Ihnen wahrscheinlich schon deutlich: Der virtuelle Kontext macht die Verhandlung schwerfälliger, langsamer und fehleranfälliger. Sie brauchen mehr Zeit zum Vertrauensaufbau und zum Verständnisabgleich . Sie müssen Ihre „ Anker “ präziser setzen, rhetorisch exakter formulieren und die Sprachgeschwindigkeit reduzieren, um die Verständlichkeit zu erhöhen . Interkulturelle Besonderheiten müssen noch stärker berücksichtigt werden und personenbezogene Herausforderungen noch genauer analysiert werden. Dies alles Bedarf ein mehr an Konzentration und Disziplin. Und um dies sicherzustellen, benötigen Sie auch ausgeprägtere Fähigkeiten des Emotionsmanagements. Alles in allem sind virtuelle Verhandlungen herausfordernder und setzen zur Vermeidung erfolgskritischer Fehler mehr Verhandlungsfähigkeiten voraus, als analoge Verhandlungen. Bereiten Sie sich deshalb auch akribischer vor.

9. Berücksichtigen Sie den wahrscheinlichen Umfang Ihres Deals.

Die nationale und globale Wirtschaft braucht stimulierende Impulse in diesen Krisenzeiten. Jeder abgeschlossene Deal, jedes Ergebnis einer Verhandlung zählt. Allerdings sollten die Verhandlungsführer sorgfältig nachdenken, bevor sie eine große Online-Verhandlung einleiten. In China, der ersten Nation, die von COVID-19 erfasst wurde, verschoben die meisten Unternehmen große Börsengänge, bis die Verhandlungsgruppen wieder sicher reisen können, um Investoren in New York, Tokio, London und anderen Finanzzentren der Welt zu treffen [14] . Darüber hinaus erschweren es die extremen Schwankungen an der Börse, verlässliche Bewertungen zu erreichen. Kleinere Börsengänge konnten jedoch durch „Internet-Roadshows“ durchgeführt werden, die es Unternehmen ermöglichten, sich Investoren aus der Ferne zu präsentieren.

Dass der Aufbau von Beziehungen absolut notwendig ist, um in einer Verhandlung Vertrauen aufzubauen und Einfluss auf das Gegenüber zu gewinnen, wird niemand bestreiten. Aber mit etwas Kreativität sind kleinere Geschäfte aus der Ferne machbar – und können für Unternehmen, die dem wirtschaftlichen Abschwung trotzen, entscheidend sein. Wenden Sie sich an aktuelle und potenzielle Partner, um herauszufinden, ob Sie sich gegenseitig helfen können, diese schwierigen Zeiten zu überstehen, indem Sie weiterhin miteinander Geschäfte machen. Die bewährten Taktiken zum strukturierten Beziehungsaufbau, wie das Liking, Reziprozität und Ingratiation [15] gelten auch bei Online-Verhandlungen.

10. Machen Sie Online-Verhandlungen nicht zur neuen Normalität.

Das Coronavirus wird irgendwann seinen Lauf genommen haben und, so ist zu hoffen, unter Kontrolle sein. Die Social-Distancing-Beschränkungen werden aufgehoben und die Verhandler wieder in der Lage sein, sich zu treffen und Hände zu schütteln. Nachdem vermeintliche Einfachheit und Kosteneinsparungen von Telefon- und Online-Verhandlungen erprobt sind, werden einige Unternehmen versucht sein, Deals und Verhandlungen ausschließlich online zu führen. Das wäre ein Fehler. Die Folgen wären weniger effiziente Geschäfte und schlechtere Ergebnisse [16] . Wenn Sie neue Geschäftsbeziehungen starten, treffen Sie sich – die entsprechende Sicherheit vorausgesetzt – persönlich, um sich besser kennenzulernen. Denken Sie auch wenn Sie virtuelle Verhandlungstools nutzen, daran, wie wichtig es ist, sich regelmäßig von Angesicht zu Angesicht zu treffen, um zu besprechen, wie Ihr Deal läuft, und um neue Möglichkeiten für die Zusammenarbeit zu finden. Am Ende sind wir soziale Individuen, bei denen nur soziale Interaktion zu Vertrauen und besseren Ergebnissen führen. Lassen Sie sich die Vorteile, die daraus entstehen, nicht aus der Hand nehmen.

Quellen:

[1] https://www.researchgate.net/publication/228182439_Face-to-Face_and_Email_Negotiations_A_Comparison_...

[2] Online Dispute Resolution and Interpersonal Trust; Ebner, N. 2012, In M.S. Abdel Wahab, E. Katsh & D. Rainey (Eds.) ODR: Theory and Practice. The Hague: Eleven International Publishing

[3] COMPUTER-MEDIATED RELATIONSHIPS AND TRUST MANAGERIAL AND ORGANIZATIONAL EFFECTS , L. Brennan & V. Johnson, eds., Hershey, PA: Information Science Publishing, 2007

[4] Negotiation via Videoconferencing, In Honeyman, C. & Schneider, A.K. (eds.) The Negotiator’s Desk Reference. St Paul: DRI Press (2017 )

[5] Face Value? Nonverbal Communication & Trust Development in Online Video-Based Mediation ; Ebner, Noam and Thompson, Jeff, International Journal of Online Dispute Resolution, 1(2), 103-124 (2014).

[6] https://psychology.wikia.org/wiki/Facial_Action_Coding_System

[7] https://pdfs.semanticscholar.org/884e/d16008975d5b7b2adee5062c2937bc901ad4.pdf

[8] https://www.researchgate.net/publication/307720102_Expression_and_communication_of_doubtuncertainty_...

[9] https://www.researchgate.net/publication/228169206_You’ve_Got_Agreement_Negotiting_Via_Email

[10] https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3104734

[11] https://www.hessenschau.de/gesellschaft/wie-sich-in-der-corona-zeit-nachbarn-gegenseitig-unterstuetz...

[12] https://www.rnd.de/wissen/der-hamster-in-uns-panikkaufe-und-corona-7d9a1f10-d9c9-4fbd-9678-df939bfd0...

[13] https://www.welt.de/regionales/sachsen-anhalt/article206669651/Polizei-loest-sogenannte-Corona-Party...

[14] https://finance.yahoo.com/news/conduct-ipo-volatile-markets-keep-093000535.html?te=1&nl=dealbook...

[15] https://en.wikipedia.org/wiki/Ingratiation

[16] https://www.researchgate.net/publication/228182439_Face-to-Face_and_Email_Negotiations_A_Comparison_...

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Verhandeln in Zeiten des Corona-Virus

Mon, 23 Mar 2020 00:00:00 GMT

Die europäische Staatengemeinschaft steht in Zeiten von Corona vor riesigen Herausforderungen. Mit dem Virus lässt sich nicht verhandeln. Was aber, wenn auch das Verhandeln zwischen den Staaten nicht mehr funktioniert? Reüssieren nun wieder nationalstaatliche Lösungen oder bietet die aktuelle Krise nicht doch das Potential, die europäische Integration weiter voranzubringen?

Vom Krieg zur Verhandlung

Der französische Präsident Macron sagt über die Corona-Krise: „Wir sind im Krieg!“ [1] . Kanzlerin Angela Merkel spricht von der „größten Herausforderung seit dem zweiten Weltkrieg“ [2] . Die Welt und die EU haben es mit einem Gegner zu tun, der keine Lösung anstrebt und auf Sieg spielt. Der Biophysiker Dirk Brockmann, der für das Robert-Koch-Institut die Ausbreitung des Coronavirus berechnet sagt hierzu: „Für ein Virus ist es immer vorteilhaft, wenn Regierungen unterschiedliche Entscheidungen treffen. Das gilt für das föderale System in Deutschland genauso wie für die Europäische Union.“ [3] Wir haben es also mit einem Gegner zu tun, der alle staatlichen Systeme und Vereinigungen auf eine nie dagewesene Probe stellt. Am Ende dieser Probe wird entweder das Zurückfallen in viele einzelstaatliche Lösungen stehen oder ein erstarkter neuer Zusammenhalt. Der Weg dahin geht über den gemeinsamen Interessenaustausch und das Werkzeug hierzu ist die Verhandlung. Der ehemalige indische Ministerpräsident Jawaharal Nehru hat einmal gesagt: „Alle Kriege enden mit Verhandlungen. Warum also nicht gleich verhandeln?“. Das Virus wird nicht verhandeln. Die einzelnen Staaten aber, die es herausfordert, könnten verhandeln.

Das Wesen der Verhandlung

Das Wesen der Verhandlung ist es, dass mindestens zwei Parteien an einem Thema oder Gegenstand widerstrebende Interessen haben. Beide brauchen jedoch ein gemeinsames Ziel: die Suche nach einer möglichen Einigung. Corona sucht keine Einigung. Das Wesen eines Virus´ ist seine restriktionslose Ausbreitung. Solange es Wirte hat, gibt es keine Limitierung.

Manchmal erscheint uns unser Verhandlungsgegenüber auch wie eine Person oder Organisation, die nicht mit uns verhandeln möchte. Dann ist es notwendig, denjenigen in eine Verhandlung zu drängen. Hierfür müssen seine Interessen, seine Bedürfnisse geweckt werden und er muss etwas „haben“ wollen. Das nennt man „Abhängigkeit erzeugen“ und ist die Kernfähigkeit eines jeden professionellen Verhandlers. Ohne diese Grundlage keine Verhandlung.

Das Virus benötigt einen Wirt. Das macht es abhängig. Diesen zu entziehen würde die Verhandlungsbereitschaft erhöhen.

Leider hat ein Virus keinen Ansprechpartner, Entscheider oder gar ein Entscheidergremium. Damit entfällt eine weitere essenzielle Notwendigkeit einer Verhandlung: Zu wissen, wer wirklich entscheidet.

Verhandeln in der Krise

Im Gegensatz zum Virus bestehen diese Voraussetzungen bei den EU- Mitgliedsstaaten und den Nationen außerhalb der EU sehr wohl. Es gibt gegenseitige Interessen und Abhängigkeiten und die Entscheidungsgremien sind ebenfalls bekannt, bzw. werden vor allen professionellen Verhandlungen genau analysiert. Ein Vorgehen, welches in der Verhandlungswissenschaft auch als „Stakeholderanalyse“ bezeichnet wird. Gleichwohl scheint die EU gegenwärtig nicht handlungsfähig. Wir sehen viele nationalstaatliche Lösungen – weil eine gesamteuropäische Strategie fehlt. Das liegt zunächst an den fehlenden Zuständigkeiten: Nach EU-Recht sind allein die Mitgliedsländer für die Ausgestaltung und Finanzierung ihres Gesundheitssystems verantwortlich. Der EU-Kommission kommt nur eine ergänzende und koordinierende Rolle zu. Zwar gab es in der Vergangenheit Bestrebungen, Krankheiten wie etwa Krebs oder Aids gemeinsam zu bekämpfen, einen wirklichen Erfolg zeigten diese Projekte jedoch nicht. [4] Das Corona-Virus offenbart nun die Probleme der unvollendeten europäischen Integration: Überforderte Nationalstaaten und eine zur weitestgehenden Untätigkeit verdammte EU. Gleichzeitig bieten sich neue Chancen: Ähnlich wie die Finanzkrise 2008, die den Weg zur europäischen Bankenunion ebnete, könnte die Corona-Pandemie zu einer engeren europäischen Zusammenarbeit in der Gesundheitspolitik führen.

Davon sind wir aktuell noch weit entfernt: Wir sehen viel Gegeneinander und wenig Miteinander. Es werden Beziehungen in Frage gestellt und beschädigt. Auch wenn wir in Verhandlungen häufig unser sachliches Ziel im Auge behalten sollen, so benötigen wir doch eine Beziehungsebene zum Gegenüber. Der Aufbau einer Beziehung in der Verhandlung ist kein Selbstzweck. Wir tun dies nicht, um neue Freunde zu gewinnen (auch wenn dies manchmal aus Verhandlungen resultieren kann), sondern wir tun es, um unserem besten Ergebnis näher zu kommen. In der Ausbildung von Spezialeinheiten und Krisenverhandlern nennt man den Beziehungsaufbau und das Arbeiten auf der Beziehungsebene deshalb auch „Einsatz von taktischer Empathie“.

Der Leverage-Effekt der Verhandlung

Der Grund für den „Einsatz von taktischer Empathie“ ist, dass bei einer Beschädigung der Beziehungseben der Einfluss auf das Gegenüber immer mehr verloren geht. Er lässt sich nicht lenken, reagiert nicht auf Argumente und selbst Drohungen sind in ihrer Wirksamkeit reduziert. Zusätzlich kommt man seinem Minimalpunkt (seiner WalkAway, also dem Punkt, an dem er ein Minimalergebnis noch gerade akzeptieren würde, bevor er die Verhandlung abbricht) deutlich näher, wenn wir eine Beziehung aufgebaut haben. Und sein Minimalpunkt ist der Weg zu unserem Maximalergebnis.

Beziehung ist kein Selbstzweck

Beziehungen in Verhandlungen sind wichtig und erfüllen einen klaren Sinn: Wir wollen keine Freunde gewinnen, sondern Ergebnisse erzielen. Doch wie werden sich zerrüttete Beziehungen nach Corona auf das miteinander der EU-Staaten und der internationalen Staatengemeinschaft auswirken? Wird es so sein wie vorher? Wird die EU näher zusammenrücken oder sich weiter voneinander entfernen? „Alle Kriege enden mit Verhandlungen.“. Auch dieser Krieg gegen den weltweiten Virus wird danach zu einer Vielzahl von Verhandlungen führen. Nicht nur im politischen Raum. Auch zwischen Produzenten und Lieferanten, Dienstleistern und Kunden. In vielen Industrien werden die Karten der Zukunft neu gemischt. Ich hoffe, Sie sind darauf vorbereitet.

Quellen:

[1] https://www.n-tv.de/mediathek/videos/politik/Europa-schliesst-im-Virus-Kampf-seine-Grenzen-article21...

[2] https://www.tagesschau.de/inland/merkel-rede-109.html

[3] https://www.welt.de/politik/deutschland/plus206639579/Corona-Strategie-Was-die-Europaeer-von-Asien-l...

[4] https://www.aerzteblatt.de/archiv/207266/Europaeische-Gesundheitspolitik-Wie-viel-Europa-darf-es-sei...

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Aggressiv verhandeln - Wenn es hilft!

Mon, 04 Nov 2019 15:16:55 GMT

Um bessere Verhandlungsergebnisse zu erzielen, wird oft auf den strategischen Einsatz von Emotionen gesetzt. Insbesondere Wut, die in Form einer aggressiven Verhandlungsführung zur Schau gestellt wird, ist ein beliebtes Mittel, um das Verhandlungsgegenüber einzuschüchtern und zu Zugeständnissen zu bewegen. Doch der Einsatz von Emotionen in Verhandlungen sollte mit Vorsicht bedacht werden, da sich diese schnell gegenteilig auswirken können. Lohnt es sich also, aggressiv zu verhandeln?

Aggressionen am Verhandlungstisch: Nicht immer schädlich

Wenn Sie aggressiv auftreten, ohne einen Grund zu haben, werden Sie damit höchst wahrscheinlich scheitern. Das konnte in mehreren Studien, u.a. von Côté, Hideg und van Kleef belegt werden. Wer schlecht schauspielert, dem wird sein Verhandlungsgegenüber misstrauisch gegenüberstehen und die Vertrauensbasis, Grundlage einer jeden erfolgreichen Verhandlung, kann nicht entstehen.

Auch wenn Sie durch aggressives Verhalten zunächst ein besseres Verhandlungsergebnis erzielen, werden Sie es sich langfristig wohl mit Ihrem Verhandlungsgegenüber verscherzen. Das legen weitere Studienergebnisse von van Kleef in Zusammenarbeit mit Lu Wang von der Universität New South Wales und Northcraft von der Universität Illinois nahe. In Experimenten fanden sie heraus, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die in einer Verkaufsverhandlung mit einer aggressiven Person konfrontiert waren, sich schlecht behandelt fühlten und sich bei späterer Gelegenheit dafür rächten.

Doch auch real empfundene Emotionen können mehr Schaden als Nutzen verrichten. Die Wissenschaftler Yip und Schweitzer fanden in einer 2016 veröffentlichten Studie heraus, dass empfundene Wut die Empathie verringert und niederes Verhalten begünstigt. Auch auf die eigene Leistungsfähigkeit in Verhandlungen wirken sich Aggressionen also deutlich negativ aus.

Wo Aggressionen nützen können

Abseits vom Verhandlungstisch kann sich ein aggressives Vorgehen jedoch durchaus lohnen. Zum Beispiel bei der Festlegung von Rahmenbedingungen für die Verhandlung. Rahmenbedingungen können Zeit, Ort und Agenda sein. Auch die Teilnehmeranzahl und die Reihenfolge der Themen gehören zu diesem Spektrum. Ziel ist es dann, über die Umstände und das Setting Druck auf das Verhandlungsgegenüber auszuüben und dieses so zu mehr Zugeständnissen zu bewegen. Am Verhandlungstisch wiederum wird dann der Einsatz taktischer Empathie umso stärker empfunden und durch das Kontrasterlebnis seine Wirkung entfalten.

Der Fall Boris Johnson

Wie gut das funktionieren kann, zeigte Großbritanniens Premierminister Boris Johnson im Zuge der Brexit-Verhandlungen. Hier setzte Johnson zunächst einen straffen Zeitplan, indem er eine Fristverlängerung über den 31. Oktober hinaus konsequent ausschloss und diese beständig mit aggressiver Rhetorik untermauerte. So sagte er beispielsweise, er läge lieber „tot im Graben“ als bei der EU eine Fristverlängerung zu beantragen und drohte damit, Großbritannien ohne ein Abkommen aus der EU zu führen.

Neben dem Zeitdruck versuchte sich Boris Johnson durch aggressive Rhetorik als Verfechter des Volkswillens gegen das eigene Parlament zu inszenieren und mit dem Rückhalt der Öffentlichkeit anschließend den Druck auf die EU und die heimischen Abgeordneten zu erhöhen. Das vom Parlament verabschiedete Gesetz, welches ihn im Falle einer nicht erfolgten Einigung mit der EU zur Beantragung einer Verlängerung verpflichtet, nannte Johnson „Kapitulationsgesetz“, den noch nicht erfolgten EU-Austritt bezeichnete der als „Verrat“.

Die aufgebaute Drohkulisse und der öffentliche Druck wirkten: Nicht nur einigte sich Großbritannien mit der EU auf einen Brexit-Deal, auch das britische Unterhaus stimmte erstmals einer Prüfung der Gesetze zur Umsetzung des Abkommens zu. Auch wenn der Brexit damit noch längst nicht erledigt ist, konnte Johnson so einen ersten wichtigen Schritt Richtung EU-Austritt für sich verbuchen.

Fazit

Am Verhandlungstisch richtet aggressives Verhalten grundsätzlich mehr Schaden als Nutzen an. Bei der Rahmensetzung und Festlegung von äußeren Umständen kann ein aggressives Vorgehen als taktisches Mittel hingegen zu einem positiven Verhandlungsergebnis beitragen. Das angewandte Kontrastprinzip zwischen vorhergegangener Aggressivität bei den Rahmenbedingungen und nachfolgender taktischer Empathie am Verhandlungstisch optimiert das eigene Ergebnis der Verhandlung.

Quellen:

Côté, S., Hideg, I., & van Kleef, G. A. (2013). The consequences of faking anger in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 49(3), 453-463.

van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2004). The Interpersonal Effects of Anger and Happiness in Negotiations. Journal of Personality and Social Psychology, 86(1), 57-76.

Wang, L. & Northcraft, G. & van Kleef, G.A. (2012). Beyond negotiated outcomes: The hidden costs of anger expression in dyadic negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 119. 54-63.

Yip, J.A. & Schweitzer M.E. (2016). Mad and misleading: Incidental anger promotes deception. Organizational Behavior and Human Decision Processes 137, 207-217

https://www.morgenpost.de/politik/ausland/article227203111/Scharfe-Kritik-an-Boris-Johnson-wegen-schaendlicher-Rede.html

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